Befinden sich private Träger sozialer Arbeit dauerhaft in einer lebenslangen Krise?
Seit der deutschen Wende kann ich beobachten, dass sich bei den privaten Trägern sozialer Arbeit eine Kultur der Trennung von Mitarbeiter/innen und Lohnsenkungen ausdifferenziert hat. Ich stelle daher fest, dass sich die Hoffnung, dass ein Personalabbau einmal abgeschlossen sein könnte, nicht erfüllt. Einerseits hat sich der Verhandlungsstil verschärft: Während noch in den 90er Jahren darüber diskutiert wurde, dass die fetten Jahre vorbei sind, reicht es heute oftmals aus, kommunale Verteilungsschwierigkeiten als Begründung für den Abbau der Personalkosten, Senkung des Betreuerschlüssels oder Senkung der Vollzeitbeschäftigung zu benennen. Anderseits streben die sozialen Einrichtungen ihre Leistungsqualität zu erhöhen. Letztendlich auch durch den Druck der Gesellschaft (z. B. Bildungsanspruch). Jedoch frage ich mich, wie sollen Personalabbauprozesse ohne schädigende Folgen für das Leitbild, die Kultur und die Loyalität der verbleibenden Mitarbeiter/innen verlaufen?
Immer weniger Menschen, (Therapeuten, Erzieher, Sozialarbeiter, Heilpädagogen, Altenpfleger…) müssen in immer kürzerer Zeit mehr leisten und trotzdem hohe Qualität garantieren. Diese Mitarbeiter/innen sollen trotz der Umstände an das Unternehmen gebunden werden. Genau das passt nicht zusammen.
In der Rolle eines systemischen Beraters sprechen wir in diesem Zusammenhang von einer Krise, von einer „Lebenskrise“ eines Unternehmens. Dabei kommt es nicht darauf an, was passiert, sondern wie es passiert. Entsprechend wirken sich die Veränderungsprozesse auf die Motivation der Mitarbeiter/innen, auf das Image eines Unternehmens, auf das Wissen(Verlust) in Unternehmen und den Buisness-case aus. Folgekosten des Personalabbaus werden in der Regel nie eingeplant. Das Unternehmen, gerade die gemeinnützigen Unternehmen sind hier von betroffen. Sie bleiben auf diesen Kosten sitzen. Experten, wie Personalentwickler oder systemische Berater schrecken vor dieser Situation zurück, da sie keine Handlungsmöglichkeiten für sich sehen.
Trotzdem kann Beratung gelingen, wenn Sie bestimmte Positionen beachten:
Wichtige Zielsetzung der Beratung sollte daher sein, durch das Management (meistens Geschäftsführer, Vorstände oder Gesellschafter) auf Augenhöhe akzeptiert zu werden. Trotzdem sollten die Berater nicht in die inneren Grabenkämpfe des Unternehmens einbezogen werden. Überzeugungsleistung kann der Berater nur durch seine hervorragenden Leistungen und das Angebot auf eine andere Sichtweise bewirken, damit im Unternehmen eine konstruktive Entscheidung getroffen werden kann.
Unter folgenden Aspekten sollten die Unternehmen betrachtet werden:
1. Die Analyse der betriebswirtschaftlichen Kosten und daraus ableitbare Variablen.
2. Analyse des Leitbildes und des Werteprofils: Wie wird es tatsächlich gelebt?
3. Analyse des Wissens: Auf welchen Stand befindet sich der einzelne Mitarbeiter und das Unternehmen. Was strömt von außen ein und wird nicht umgesetzt? Was wird verlangt, erzwungen und mitgebracht? Was muss unbedingt gefördert werden?
4. Analyse des Arbeitsklimas: wie wird geführt, gedacht, gehandelt?
Erstes Ziel ist es festzustellen, ob das Unternehmen überhaupt noch handlungsfähig ist. Erst durch ein Zukunftsszenario wird den Entscheidungsträgern oftmals klar, worum es zukünftig gehen wird. Anhand der wirtschaftlichen Zahlen und der tatsächlichen personellen Ausstattung lässt sich sehr schnell feststellen, welche Ressourcen vorhanden sind und was die tatsächlichen Aufgaben sind. Dabei verbleibt die Verantwortung mit den Kostenträgern gut zu verhandeln bei den Geschäftsführern. Des Weiteren wird den Entscheidungsträgern klar, wie wichtig Schlüsselpositionen für den Erfolg der Organisation sind. Die gilt es durch ein gezieltes Personalentwicklungskonzeptes zu fördern und dadurch Mitarbeiter/innen zu binden. Zur Basis eines jeden guten Non-Profit-Unternehmens gehören u. a. Werte, Wissen und Klima. Durch Gruppensettings lassen sich diese wieder aktivieren und implementieren. Organisationsberater verfügen hier über eine Vielzahl unterschiedlicher Trainingsmodule. Diese sollten gezielt an das Unternehmen angepasst werden. An dieser Stelle lässt sich nur kurz aufzeichnen, wie sich die Komplexität einer inneren Krise ordnen lässt und somit Lösungen ermöglicht werden können. Gerade kleinere Organisationen brauchen aufgrund der fehlenden inneren Ressourcen Hilfen von außen. Auf jeden Fall wird belohnt, sich mit seiner Krise auseinander zusetzen, besonders wenn das Überleben davon abhängt.
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